Qu’est-ce que SPICED ? Comment l’utiliser en vente B2B

Qu’est-ce que la méthode SPICED ?

SPICED est une méthode de vente développée par Winning by Design. Son nom reprend cinq éléments : Situation, Pain, Impact, Critical Event et Decision, soit la situation, les difficultés, les conséquences, l’événement déclencheur et la décision. Elle vous aide à comprendre ce que vit un prospect, pourquoi il envisage un changement et ce qui doit se passer avant qu’il achète.

Vous avez probablement déjà terminé un rendez-vous de découverte avec un prospect intéressé, qui posait de bonnes questions et acceptait un prochain échange. Pourtant, quelques semaines plus tard, vous ne saviez toujours pas vraiment pourquoi il achèterait, ni pourquoi il le ferait maintenant.

SPICED vous aide à explorer ces questions pendant la conversation. La méthode permet aussi au reste de votre équipe de comprendre une opportunité sans avoir assisté à tous les rendez-vous.

L’essentiel à retenir

• Situation : comprendre comment le prospect travaille aujourd’hui.

• Pain : identifier ce qui lui pose problème.

• Impact : établir ce que la résolution du problème changerait pour l’entreprise et les personnes concernées.

• Critical Event : comprendre ce qui rend une échéance importante.

• Decision : identifier les personnes impliquées, leurs critères et le processus de validation de l’achat.

Ces cinq éléments guident la découverte et les échanges suivants. Vous n’avez pas besoin de les aborder dans l’ordre ni d’obtenir toutes les réponses dès le premier rendez-vous.

Les cinq questions auxquelles SPICED vous aide à répondre

L’intérêt de la méthode vient des liens entre les réponses.

Une entreprise peut avoir un processus inefficace sans avoir de raison particulière de le remplacer cette année. Une autre peut faire face à une échéance urgente, mais sans accord interne sur la solution à acheter. Après une démonstration, les deux opportunités peuvent sembler prometteuses. Elles demandent pourtant des suites très différentes.

Comment utiliser SPICED dans une conversation commerciale ?

Prenons un exemple fictif : vous vendez un logiciel de service client et échangez avec la responsable d’une équipe de support. Son entreprise prépare son arrivée sur un nouveau marché.

1. Situation : comprendre comment les choses se passent aujourd’hui

Commencez par comprendre l’organisation du prospect. Quels outils utilise-t-il ? Qui fait le travail ? Qu’est-ce qui a changé récemment ?

Préparez le rendez-vous pour passer moins de temps à recueillir des informations générales et davantage à comprendre le fonctionnement de l’équipe. Savoir qu’une entreprise compte 30 conseillers au support est utile. Comprendre ce qu’ils doivent faire pour résoudre une demande client l’est encore plus.

Vous pourriez demander :

« Lorsqu’un client contacte le support, comment le conseiller retrouve-t-il les informations sur son compte ? »

Puis rebondir sur la réponse :

• « Que se passe-t-il si une autre équipe doit intervenir ? »

• « Cette façon de travailler a-t-elle évolué avec la croissance de l’équipe ? »

Votre interlocutrice explique que 30 conseillers travaillent dans trois outils différents. L’entreprise prévoit également de se lancer sur un nouveau marché le 1er novembre.

Vous avez maintenant du contexte. Il reste à comprendre si cette organisation crée un problème qui mérite d’être résolu.

2. Pain : aller au-delà de « nous voulons gagner en efficacité »

Les prospects n’arrivent pas toujours avec un problème clairement défini. Ils peuvent demander une intégration, un tableau de bord ou un moyen de produire leurs rapports plus rapidement.

Avant de parler de la fonctionnalité, cherchez ce qui motive la demande.

« Qu’est-ce qui vous a poussée à chercher une intégration maintenant ? »

Dans notre exemple, la responsable explique que les conseillers recopient régulièrement des informations d’un outil à l’autre. Le travail est répétitif, des erreurs se produisent et l’équipe s’en plaint.

Posez quelques questions pour préciser le problème :

• « À quelle fréquence doivent-ils le faire ? »

• « Combien de temps cela leur prend-il, environ ? »

• « Avez-vous déjà essayé de simplifier cette tâche ? »

La responsable estime que chaque conseiller y consacre 20 minutes par jour.

Vous disposez d’un point de départ bien plus utile que « le client a besoin d’une intégration ». Vous pouvez maintenant parler du travail qu’il souhaite supprimer et vérifier si votre produit peut réellement l’aider.

3. Impact : comprendre ce que la résolution du problème changerait

Une tâche pénible ne devient pas automatiquement une priorité d’achat. Avec l’Impact, vous explorez ce que le problème coûte au client et ce qu’il pourrait accomplir en le résolvant.

Winning by Design inclut dans cette dimension les résultats pour l’entreprise et les conséquences pour les personnes. L’entreprise peut vouloir réduire ses coûts ou accélérer son service. La responsable peut chercher à gérer moins d’escalades et à retrouver confiance dans la capacité de son équipe à suivre le rythme. Le modèle de customer success de Winning by Design explique cette distinction.

Pour notre responsable du support, une question utile serait :

« Si les conseillers récupéraient ce temps, à quoi souhaiteriez-vous qu’ils le consacrent ? »

Sa réponse : aux demandes en attente. L’équipe a déjà du mal à respecter ses objectifs de délai de réponse, et la responsable prévoit une hausse des sollicitations après le lancement.

Vous pouvez commencer à chiffrer le problème :

30 conseillers × 20 minutes par jour × 22 jours travaillés = 220 heures par mois.

Avec un coût horaire chargé fictif de 35 €, cela représente 7 700 € de temps de travail.

Attention à l’usage de ce chiffre. Il repose sur une estimation, et récupérer du temps ne réduit pas nécessairement la masse salariale. Ici, le bénéfice potentiel est une capacité supplémentaire pour traiter les demandes.

La suite logique serait d’observer un échantillon de tâches, de confirmer le temps consacré aux ressaisies et de tester quelle part votre solution pourrait supprimer.

Vous donnez ainsi à l’acheteur les éléments d’un dossier qu’il peut vérifier, plutôt qu’une promesse d’économies qu’il doit croire sur parole.

4. Critical Event : comprendre pourquoi la date compte

« Quand souhaiteriez-vous avoir mis cela en place ? » est une bonne question. Elle mérite généralement d’être creusée.

Un prospect qui répond « novembre serait bien » exprime peut-être une préférence. S’il dit « nous ouvrons un nouveau marché en novembre et le support doit pouvoir absorber la demande », il vous donne une raison derrière la date.

Demandez :

« Que se passerait-il si le nouveau processus n’était pas prêt pour le lancement ? »

Cette question permet de comprendre les conséquences d’un retard. C’est ce qui caractérise un événement critique dans l’approche de Winning by Design. Consultez ses explications sur l’Impact et le Critical Event.

Supposons que la responsable anticipe une accumulation des demandes et une dégradation des délais de réponse. Vous pouvez alors construire ensemble un rétroplanning. Si le paramétrage et la formation prennent quatre semaines, la mise en œuvre doit commencer début octobre. L’évaluation, les vérifications de sécurité et les validations d’achat doivent avoir lieu avant.

Faites confirmer ces hypothèses par la personne qui pilotera le déploiement. Une date de signature n’a pas beaucoup de valeur si elle laisse trop peu de temps au client pour mettre la solution en place.

Et si le prospect vous dit qu’un retard n’aurait pas de conséquence particulière ? Notez-le. Vous avez peut-être identifié un projet intéressant, mais moins urgent que vous ne le pensiez.

5. Decision : savoir comment l’achat va se faire

À ce stade, votre interlocutrice peut être convaincue. Mais qui d’autre doit donner son accord ?

La dimension Decision couvre les personnes impliquées, leurs critères et les étapes de validation. Winning by Design considère ces trois aspects comme nécessaires pour comprendre le processus d’achat.

Au lieu de demander uniquement « Êtes-vous la décisionnaire ? », essayez :

« Lors de votre dernier achat de logiciel pour cette équipe, qui a dû intervenir ? »

Vous pouvez poursuivre avec :

• « Quels points l’équipe informatique devra-t-elle vérifier ? »

• « De quelles informations la finance aura-t-elle besoin ? »

• « Une fois la solution choisie, quelles étapes restent à franchir avant la signature ? »

Pour ce logiciel de support, la responsable peut évaluer la facilité d’utilisation, l’informatique examiner les intégrations et la sécurité, et la finance étudier le coût. La direction des opérations peut détenir la validation finale.

Ces personnes n’auront pas forcément les mêmes priorités. Une enquête Gartner menée auprès de 632 acheteurs B2B a révélé que 74 % des équipes d’achat présentaient des conflits nuisibles à la décision, notamment des objectifs divergents ou des désaccords sur la marche à suivre.

Savoir qui intervient vous permet d’aborder ces différences plus tôt. Vous découvrirez peut-être que le prochain rendez-vous utile est une revue technique avec l’informatique, plutôt qu’une nouvelle présentation au support.

Comment éviter que SPICED ressemble à un questionnaire ?

Suivez ce que vous dit le prospect.

S’il commence par une échéance, explorez-la. S’il décrit un incident récent, intéressez-vous à cet incident. Vous pourrez revenir ensuite sur les informations manquantes.

Par exemple :

Prospect : « Nous ouvrons un nouveau marché en novembre, et le support est déjà sous pression. »

Commercial : « D’où vient cette pression aujourd’hui ? »

Prospect : « Des demandes en attente. Les conseillers perdent beaucoup de temps à passer d’un outil à l’autre. »

Commercial : « Qu’ont-ils besoin de faire dans chaque outil ? »

Prospect : « Retrouver le compte dans l’un, vérifier les anciens échanges dans un autre, puis recopier les informations dans le ticket. »

Commercial : « Avec le nouveau marché, vous prévoyez davantage de demandes similaires ou de nouveaux types de problèmes à traiter ? »

Le commercial recueille des informations SPICED, mais chaque question découle de la réponse précédente.

Si vos commerciaux ont du mal à dépasser les premières réponses, la méthode SPIN Selling peut les aider. Ses questions de Situation, Problème, Implication et Bénéfice attendu offrent une autre façon d’explorer un problème et ses conséquences.

Avant de préparer une proposition, résumez ce que vous avez compris et invitez le prospect à vous corriger. Vous pouvez avoir recueilli les cinq éléments sans avoir correctement identifié sa priorité.

Que faut-il noter dans le CRM après le rendez-vous ?

Notez suffisamment d’informations pour qu’une autre personne puisse comprendre l’opportunité et reprendre la conversation.

Dans notre exemple, le compte rendu pourrait ressembler à ceci :

L’équipe de support compte 30 conseillers qui travaillent dans trois outils. La responsable estime que chacun passe 20 minutes par jour à recopier des informations clients, au détriment du traitement des demandes en attente.

L’entreprise entre sur un nouveau marché le 1er novembre et souhaite disposer du nouveau processus avant cette date. Nous devons vérifier l’estimation du temps passé et confirmer un calendrier de déploiement réaliste.

Le support évaluera la facilité d’utilisation, l’informatique les intégrations et la sécurité, et la finance le dossier économique. La direction des opérations devrait approuver l’achat ; ce point reste à confirmer.

Prochaine étape : une revue du fonctionnement actuel avec le support et l’informatique.

La différence entre ce que vous savez et ce qu’il reste à vérifier apparaît clairement.

« La direction des opérations approuve l’achat » semble acquis. « Selon notre interlocutrice, la direction des opérations devrait approuver l’achat ; processus non confirmé » indique au manager commercial où se situe l’incertitude.

Vous pouvez utiliser des mentions comme confirmé, à valider et inconnu pour rendre ces zones plus visibles. Il s’agit de suggestions pratiques, pas d’un système de notation officiel SPICED.

Revenez sur les réponses lors des revues de portefeuille. Un lancement peut être repoussé, un interlocuteur peut quitter l’entreprise ou une autre priorité peut mobiliser le budget.

Quelles différences entre SPICED, BANT et MEDDIC ?

SPICED ou BANT ?

BANT s’intéresse au Budget, à l’Autorité, au Besoin et au Calendrier. La méthode fournit un ensemble concis de critères pour déterminer si une opportunité peut avancer.

SPICED accorde une place plus explicite aux conséquences du problème et à ce qui rend le calendrier important.

Prenez un prospect qui n’a pas encore alloué de budget. Vous devrez comprendre s’il peut financer l’achat. Mais vous devrez peut-être aussi l’aider à déterminer si le problème mérite cet investissement.

Notre guide de la qualification BANT explique comment explorer ses quatre critères en pratique.

Utiliser SPICED ne dispense donc pas de parler d’argent. La capacité de financement et l’origine du budget restent à clarifier.

SPICED ou MEDDIC ?

MEDDIC couvre les indicateurs chiffrés, le décideur économique, les critères de décision, le processus de décision, le problème et le champion interne. La méthode donne aux équipes commerciales des points précis à examiner pour qualifier une vente complexe.

Elle recoupe SPICED sur plusieurs aspects, notamment le problème, la valeur et la décision. MEDDIC invite également à examiner séparément le décideur économique et le champion interne.

Vous pouvez, par exemple, comprendre pourquoi le support veut changer d’outil sans avoir accès à la personne qui contrôle le budget. Votre interlocutrice peut aussi apprécier le produit sans être prête à défendre le projet en interne.

Notre guide de MEDDIC et MEDDPICC approfondit ces questions.

Si votre équipe combine plusieurs méthodes, conservez un compte rendu commun des informations clients. Les commerciaux ne devraient pas avoir à décrire deux fois le même problème dans des champs différents.

Pourquoi SPICED peut-il être difficile à appliquer ?

Apprendre les cinq éléments est assez simple. Reconnaître qu’une réponse mérite d’être approfondie demande davantage de pratique.

Un commercial entend « nous voulons gagner du temps » et renseigne l’Impact. Il entend « si possible ce trimestre » et renseigne le Critical Event. Les champs sont remplis, mais l’équipe ne sait toujours pas ce qui justifierait l’achat ni ce qui pousserait le client à agir.

Les managers peuvent aider en travaillant sur des exemples. Choisissez un extrait d’appel et discutez de ce que le client a réellement dit, de ce que le commercial en a déduit et de la question qui aurait permis d’aller plus loin.

Une autre difficulté consiste à vouloir tout obtenir trop vite. Un premier rendez-vous peut révéler le problème et son impact potentiel, alors que le processus de validation nécessite un échange avec quelqu’un d’autre. Convenez de ce prochain échange plutôt que d’insister auprès d’une personne qui n’a pas les réponses.

Les informations doivent aussi être transmises après la vente. Winning by Design applique SPICED aux passages de relais afin que les équipes chargées du suivi client comprennent les objectifs et les échéances.

Dans notre exemple, l’équipe de déploiement doit connaître le problème des demandes en attente et la date du lancement. « Le client a acheté 30 licences » ne lui explique pas ce que le projet doit accomplir.

Passez de la théorie à la pratique avec Soft

Connaître SPICED est une chose. Trouver la bonne question lorsqu’un prospect vous donne une réponse vague demande de l’entraînement.

Avec Soft, vous pouvez simuler des rendez-vous de découverte avec des prospects IA, recevoir un retour sur vos échanges et essayer une autre approche. Travaillez le point qui vous pose le plus de difficultés : approfondir l’impact d’un problème, comprendre une échéance ou identifier les personnes impliquées dans la décision.

Testez Soft gratuitement et entraînez-vous à utiliser SPICED avant votre prochain rendez-vous client.

FAQ

Que signifie SPICED ?

SPICED signifie Situation, Pain, Impact, Critical Event et Decision. Les lettres « CE » désignent ensemble le Critical Event : la méthode comporte donc cinq éléments.

Qui a créé SPICED ?

SPICED a été développé par Winning by Design pour aider les équipes à comprendre leurs clients et à conserver cette compréhension tout au long de la vente, du déploiement et de la relation commerciale.

Quelle différence entre Pain et Impact ?

Pain désigne le problème rencontré par le client. Impact décrit ses conséquences ou ce que sa résolution permettrait d’obtenir. Recopier des informations entre plusieurs outils est un problème ; disposer de moins de temps pour traiter les demandes clients en est une conséquence.

Qu’est-ce qu’un Critical Event dans SPICED ?

C’est un événement ou une échéance qui rend le calendrier important. Un lancement de produit ou une fin de contrat peut en être un, à condition de comprendre ce qui se passe si le changement nécessaire n’a pas eu lieu à temps.

Faut-il suivre SPICED dans l’ordre ?

Non. Laissez la conversation guider l’ordre des sujets. Utilisez la méthode pour repérer ce qu’il vous reste à comprendre et préparer vos questions de suivi.

Peut-on utiliser SPICED avec une autre méthode de vente ?

Oui. SPIN peut aider à formuler les questions de découverte, tandis que MEDDIC peut approfondir la qualification de l’opportunité. Définissez comment les méthodes s’articulent pour que les commerciaux utilisent les informations de façon cohérente.